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Guía para el Auto-Análisis: El Presente

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Paso 7. Cuestiones y asuntos de actualidad

Hasta ahora, has contemplado los acontecimientos periodos, temas y logros de tu pasado, a la vez que te has formado una visión global de tu vida hasta hoy. Ahora puedes entrar en tu presente ocupándote de cuestiones y asuntos de actualidad.

Te aconsejo tres sistemas para la identificación de estos:

1. La visión global de lo que ha sido tu vida hasta el presente.

Si tu biografía perteneciera a otra persona y ésta te la estuviera contando a tí, ¿cuál sería tu reacción?, ¿qué opinión te merecería?, ¿qué impresión te causaría?, ¿cuál te parece que es la tarea inacabada o la siguiente de la que debería ocuparse esa persona?, ¿a qué decisión debe enfrentarse?, ¿qué asunto se cruza en su camino?

Luego, por supuesto, recuerda que se trata de tu propia biografía. Estos son tus asuntos. Anótalos.

2. Temas.

Relee tus temas, estos suelen ser indicativos de algunas de las cuestiones y asuntos que se cruzan en tu vida. Por ejemplo, puede haber temas que:

– siempre han estado ahí

– aparecen cada cierto tiempo

– están apareciendo ahora

¿Qué te indican estos patrones? ¿Qué impresión te producen? ¿Te gustaría que tu impresión o sentimiento fuera…Más débil, Eliminado, Más fuerte?

3. Personas en tu consciente.

Todos llevamos en nuestra mente consciente una «red» de personas. Muchas de estas personas son individuos con los que interactuamos en nuestra vida actual: miembros de nuestra familia, amigos, colegas, rivales, etc. Otros, pueden ser personas a las que no hemos visto desde hace tiempo, pero que, sin embargo, recordamos y pensamos en ellas, y que de esta forma suponen una influencia sobre nosotros. Algunas de estas personas puede que no estén ya vivas, o quizá nunca llegaron a nacer (v.g. la hija que nunca tuve). Siempre y cuando se encuentren en nuestra «red consciente», nos están comunicando algo, o haciéndonos preguntas. Por lo tanto, elabora una lista de las personas que se encuentran en tu consciente (de hecho, alguno puede que no sea más que un recuerdo más o menos en el subconsciente; repasa tu biografía) e identifica qué es lo que te comunican o te preguntan en cada caso.

PUESTA EN COMúN:

Comparte tus listas, impresiones y sentimientos. Por ejemplo, con tu coach: Antonio Fuentes.

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Publicación original by Antonio Fuentes,

Septiembre 2011, en el blog de su web profesional.

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Guía para el Auto-Análisis: El Pasado.

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Paso 1. Acontecimientos

Mira hacia atrás para repasar lo que ha sido tu vida hasta ahora, y anota en una hoja lo que han sido los principales acontecimientos, sucesos, incidentes, puntos de inflexión, que se han dado (cuando te digo que mires hacia atrás, lo digo literalmente; comienza con el momento en el que te encuentras ahora y avanza hacia atrás en el tiempo).

Obviamente, no eres tu quién decides lo que hace que algo sea un acontecimiento clave. Puede que sea algo que se te graba en la memoria, o algo que has intentado olvidar y puede que necesites pensar durante algún tiempo (pero no te preocupes por recordar todo; siempre puedes volver y añadir algo más tarde, cuando te venga a la mente, como inevitablemente ocurrirá cuando profundices en alguno de los pasos anteriores).

Quizás, la mayoría de los acontecimientos son cosas que sucedieron muy rápidamente, en un corto espacio de tiempo perfectamente identificable. Otras, por el contrario, pueden haber estado sucediendo durante más tiempo, durante semanas o meses. Lo importante es que puedas reconocer la experiencia como un acontecimiento concreto en tu vida.

Es imposible decir cuántos de estos acontecimientos deberías intentar identificar; depende de demasiados factores.

Paso 2. Línea de vida

Toma ahora otra hoja y dibuja una «gráfica» de lo que ha sido tu vida hasta ahora, con el tiempo representado por el eje horizontal y el estado de ánimo en el vertical (de Bajo a Alto). De forma que los momentos en que te encontrabas bien estarán representados por un pico y los momentos en que te encontrabas bajo de ánimo se representarán con un valle: los picos y los valles serán tan altos o tan profundos como tu decidas. En cada punto, pico o valle, anota el acontecimiento del Paso 1.

Esta gráfica puede llegar a ser tan detallada como tu quieras, cubriendo tu vida entera hasta el momento presente o un periodo en particular.

PUESTA EN COMÚN: Ahora es el momento de poner en común con tu coacher tus acontecimientos y tu línea de vida. Hablaremos acerca de ello: ¿Qué sucedió? ¿Cómo te sentistes? ¿Qué era lo que querías hacer? ¿Qué fue lo que, de hecho, hicistes?

Paso 3. Periodos

Ahora repasa tu lista de acontecimientos y tu línea de vida. Avanzando desde el pasado más lejano hasta el momento presente, mira los periodos existentes entre acontecimientos y pónles una etiqueta o título que los describa, etiquetas que digan cómo te sentistes, que objetivo tenías y cosas así. Anota estos periodos de tiempo en tu línea de vida.

Paso 4. Collage

A continuación, recopila un montón de revistas viejas, periódicos, folletos de viaje y cosas por el estilo. Utilizando estos papeles y, sin olvidar tu lista de acontecimientos, recorta ilustraciones, palabras, letras (o trozos de letras) que representen cómo te sientes respecto a tu vida hasta este momento. Coge una cartulina grande y pega estos recortes en ella, formando, así, un «collage» de tu propia vida.

PUESTA EN COMUN: Este es el momento de poner cosas en común con tu coacher. Comentaremos el «collage». ¿Qué representa tu propio collage para ti mismo?

Paso 5. Temas

Vuelve a repasar la imagen que te estás formando de tu propia vida hasta el presente, es decir, la lista de acontecimientos y periodos, la línea de vida y tu collage. Entre todos estos, ¿qué temas te parece que destacan?.

Quizás sería de utilidad el definir lo que entendemos por “tema” en este contexto. Por ejemplo, podrían ser los siguientes:

• un modelo de pensamientos, impresiones, sucesos o comportamientos que se dan a intervalos regulares de tiempo o ante determinadas circunstancias o después de otros sucesos concretos;

• un aspecto o varios de tu vida o de ti misma que parece constante;

• un aspecto o varios de tu vida o de ti misma que reaparece cada cierto tiempo (quizás siguiendo uno de los patrones antes mencionados).

Lo más importante ahora es que identifiques tus temas; en el paso siguiente podrás pensar en lo que estos significan; el mensaje que tienen para ti.

PUESTA EN COMúN: Este es un buen momento para otra puesta en común. De hecho, en esta etapa podrías incluso ofrecer información de retorno a tus amigos/compañeros/familiares acerca de temas que hemos detectado en tu biografía.

Paso 6. Logros

Es conveniente, en este momento, repasar los logros que has conseguido hasta el presente; elabora una lista de diez cosas que piensas que has conseguido, o que describan lo que ha sido tu vida “positiva” hasta ahora respecto a:

(a) Tu FAMILIA, AMIGOS y OTRAS RELACIONES PERSONALES

(b) Tu CARRERA PROFESIONAL

(c) Tus POSESIONES y RIQUEZA MATERIAL

(d) Tu SALUD, DESARROLLO PERSONAL y APRENDIZAJE

(e) Tu DESARROLLO ESPIRITUAL

PUESTA EN COMúN: Comparte tus listas, impresiones y sentimientos. ¿Qué opinas de estas listas? ¿Cómo te hacen sentir?.

 

Publicación original by Antonio Fuentes, Junio 2011, en el blog de su web profesional.

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Proceso de mejora contínua…personal o profesional: Decálogo

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¿Qué es la excelencia? ¿Qué importancia tiene para los obreros, empleados, consumidores, la sociedad? Porqué es necesario mejorar de forma contínua? ¿Es posible mejorar de manera contínua?

En primera instancia debemos decir que para lograr la excelencia no sólo debe tenerse por objetivo la Mejora Contínua, sino que ésta debe ponerse en práctica. Lograr ser cada día mejor es una filosofía de vida, algo que trasciende el mero ámbito del trabajo; lo cual debe tener lugar además en la familia, en las relaciones comerciales, en la educación, en el ámbito ciudadano y público.

No se mejora en un ámbito y no en los otros; el individuo con hábitos de mejora, actúa de igual forma en todos los aspectos de su vida. Mejorar continuamente requiere de una filosofía. Esa filosofía es la base de una fuerte ética del trabajo, lo cual da lugar a una cultura que incite/motive/premie a los individuos por el cambio y la mejora permanente con intención de lograr los mayores niveles de excelencia.

Algunas recomendaciones al respecto:

1. Disponte a abandonar tú actual forma de pensar.

2. Piensa en cómo hacer las cosas y no en los motivos para no hacerlas.

3. Pon en duda todo lo que has hecho hasta ahora.

4. Una solución al 50% es mejor que un proyecto de solución al 100%.

5. Corrige los errores detectados.

6. Invierte tiempo y energía en el proceso de Mejora Contínua.

7. La habilidad para solucionar problemas se desarrolla afrontando problemas.

8. Pregunta cinco veces “por qué” para encontrar las causas reales de un problema.

9. Diez personas solucionan un problema mejor que un especialista solo.

10. El proceso de Mejora Contínua no tiene fín.

Es decir, HOW TO DO WHAT YOU WANT TO DO.

 

Publicación original by Antonio Fuentes, Abril 2011, en el blog de su web profesional.

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Desconfiados por sistema!

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“Las personas que ven gato encerrado en todo, están siempre intranquilas y no pueden vivir con alegría”

Antonio Fuentes

De continuo nos encontramos ante situaciones en las que el exceso de confianza puede convertirnos en víctimas de estafas o de engaños. Hay que permanecer alerta, nos dice nuestro instinto. No hay que fiarse de nadie. La sospecha es la mejor compañía para transitar por una sociedad donde el embuste no sólo prolifera, sino que incluso está institucionalizado por los poderes políticos y económicos que recurren a él para imponerse sobre los manipulados ciudadanos. En un mundo de pícaros, adjetivos como confiado y panoli son sinónimos. Sólo el ejercicio permanente de la desconfianza, tan bien valorada como actitud intelectual imprescindible, puede protegernos de las trampas que nos tienden los otros.

Pero la misantrópica consigna de «piensa mal y acertarás» aplicada como norma en toda circunstancia, más que pertrecharnos de defensas, nos ocasiona daños. Contra lo que pueda suponerse, ser suspicaz no es rentable.

Imaginemos a alguien que pone en duda la veracidad o la rectitud de todo cuanto le viene del exterior. No creerá las palabras del político que le promete el oro y el moro, pero tampoco podrá fiarse del tendero que le sirve unos tomates quizá regados con aguas fecales, ni del panadero que ha podido usar levadura de mala calidad. Una permanente nube de sospechas se cierne sobre él y le acompaña en su “sinvivir” allá donde vaya. El desconfiado piensa que los demás fingen en su presencia, que murmuran de él a sus espaldas o que, cuando le hacen regalos o le brindan palabras amables, lo hacen con alguna intención oculta. Para él siempre hay un gato encerrado que le impide ver las cosas con tranquilidad y vivirlas alegremente.

Pero al mismo tiempo las relaciones humanas se sustentan en la confianza e incluso en la fé ciega. Sólo creyendo en la rectitud de los demás, en sus buenas intenciones, en la responsabilidad con que asumen su correspondiente papel, es posible vivir en sociedad. Posiblemente se trata de una confianza irracional basada en creencias infundadas. Tal vez nos aferramos a ella por rutina o por comodidad mental, pero lo cierto es que sin esa especie de consenso se vendría abajo todo nuestro andamiaje social.

Del ¿Potencial enemigo?

La susceptibilidad paranoide del que “no se fía ni de su propia sombra” tiene, pues, un origen no sólo racional, sino digno de reconocimiento. Ocurre que esa persona se ha parado a pensar y ha descubierto que la trama de confianzas recíprocas carece de fundamento lógico o, por lo menos, debe ponerse en cuestión. Sabe que cuando depositamos la confianza en nuestra comunidad, en nuestros familiares y en nuestros compañeros de oficina, lo hacemos más por necesidad que por comprobación. La reflexión del paranoico le ha llevado a un razonamiento nada descabellado: cualquiera de quienes nos rodean es un potencial enemigo que en el momento menos pensado nos “la puede dar con queso“, de manera que hay que andar ojo avizor.

A partir de ese punto el receloso tiende a concatenar nuevos razonamientos que le conducen a conclusiones desmesuradas. De entrada, clasifica a los otros en dos grupos: los dignos de confianza -pocos, o ninguno- y los confabulados contra él, que esperan a que baje la guardia para asestarle sus golpes. Este prejuicio no tarda en convertirse para él en dogma incontrovertible; entonces la pendiente paranoide se acentúa y los pensamientos suspicaces adquieren rango de fantasmagorías delirantes. Todo son complots, traiciones e infidelidades; no hay nadie que no pretenda darle gato por liebre.

El cortejo de consecuencias ocasionadas por esta actitud es ilimitado. En los casos más moderados, los desconfiados evitan la intimidad (para no abrir nuevos flancos al ataque de sus enemigos), se mantienen en una actitud de tensión permanente (para identificar a potenciales agresores y poder contraatacarles), toman nota precisa de todos los agravios, ofensas, humillaciones y daños padecidos (el rencor es la principal compañía de la desconfianza) y sobrevaloran sus razonamientos y sus análisis al tiempo que desprecian las percepciones más amables y menos alarmistas que los demás se hacen acerca de la realidad.

Cuando la paranoia se agudiza, el estado de alerta se convierte en manifiesta hostilidad. El recuerdo de los agravios queda magnificado y pide a gritos la reacción de venganza. El desconfiado concatena hechos que no guardan relación alguna entre sí mediante la aplastante lógica del complot tramado en su contra hasta caer en la manía persecutoria. Su intolerancia a las críticas le ciega encerrándolo en la soberbia, la arrogancia y el sarcasmo.

¡Al desgaste de energías!

Todos hemos desconfiado de alguien alguna vez, y seguramente con motivo. Pero también hemos vivido la experiencia de esos malentendidos de los que, una vez resueltos, salimos avergonzados por haber juzgado mal a otra persona o haber sido injustos con ella.

El enorme desgaste de energías que supone mantenerse en la suspicacia, en el ajuste de cuentas, en la búsqueda de pruebas que confirmen nuestras precauciones y nuestros temores, no compensa al lado de una actitud más indulgente, sociable y confiada.

Pues, como sentenció Voltaire, «el que sospecha invita a traicionarlo». Y es que pensar bien podrá, a veces, ser un error, pero ahorra preocupaciones.

Publicación original by Antonio Fuentes, 6 de Octubre de 2007, en su antiguo blog “Las personas en primer lugar”

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El Triple Filtro

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En la antigua Grecia, Sócrates fue muy famoso por la práctica de su conocimiento.

Un día, un conocido se encontró con el gran filósofo y le dijo:

“¿Sabes lo que escuché acerca de tu amigo?”

Espera un minuto” replicó Sócrates. Antes de decirme cualquier cosa quisiera que pasaras un pequeño examen. Es llamado el examen del triple filtro.”

“¿Triple filtro?”

Correcto, continuó Sócrates.

Antes de que me hables sobre mi amigo, puede ser una buena idea tomarnos un momento y filtrar lo que vas a decir. Es por eso que lo llamo el examen del triple filtro”.

“El primer filtro es la verdad

“¿Estas absolutamente seguro de que lo que vas a decirme es cierto?”

No” dijo el hombre, “realmente solo escuché sobre eso y…”

Muy bien” dijo Sócrates. “Entonces realmente no sabes si es cierto o no

“Ahora permíteme aplicar el segundo filtro, el filtro de la bondad”.

“¿Es algo bueno lo que vas a decirme de mi amigo?”

No, por el contrario…”

Entonces” continuó Sócrates, “tu deseas decirme algo malo sobre él, pero no estás seguro de que sea cierto. Tu puedes aún pasar el examen, porque queda un filtro”

El filtro de la utilidad

“¿Será útil para mí lo que vas a decirme de mi amigo?”

No, realmente no.”

Bien“, concluyó Sócrates, “si lo que deseas decirme no es cierto ni bueno e incluso no es útil, ¿por qué decírmelo?”

 

Usa este triple filtro cada vez que oigas comentarios sobre alguno de tus amigos cercanos y queridos.

RECUERDA QUE TU COMUNICACIÓN SEA DE VERDAD, BONDAD y UTILIDAD

 

Publicación original by Antonio Fuentes, 13 de Agosto de 2007, en su antiguo blog “Las personas en primer lugar”

 

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MIS BASES DEL COACHING

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Coaching significa hacer aflorar el potencial de una persona, de forma que consiga hacer cosas que antes no era capaz de realizar. Su principio básico enfatiza el “ayudar a aprender”, como opuesto al enseñar, por tanto, no se trata de que el que sabe, llegue y diga qué hay que hacer.

El objetivo es que el discípulo aprenda a encontrar por sí mismo la solución a sus problemas. Para conseguirlo, el coach necesita actuar de una forma determinada: dar y pedir feedback, motivar, adaptar su estilo de dirección a la madurez del discípulo, y sobre todo, necesita dominar una herramienta: el arte Socrático de hacer preguntas. Precisamente ese es uno de los aspectos más difíciles de manejar para quienes se enfrentan por primera vez con la misión de realizar coaching: formular las preguntas adecuadas, tener la paciencia de callarse, aguardar la respuesta y actuar en consecuencia.

Este post pretende servir de ayuda a quienes han de realizar sesiones de coaching. Para ello, se han dividido dichas sesiones en cuatro fases, se han establecido los objetivos básicos para cada una de ellas y se ha tratado de ofrecer una guía de preguntas que puede usar el coach para guiar a su discípulo en la búsqueda de sus propias soluciones.

Decía Socrates (el coach por excelencia) que no existe el enseñar, sólo existe el aprender. Socrates ayudaba a aprender haciendo preguntas y dejando al otro encontrar la respuesta; se veía a sí mismo como una “comadrona del conocimiento”: una matrona ayuda a dar a luz, pero no da a luz. De la misma forma, él creía que se puede ayudar a la gente a comprender, pero que no se puede hacer que la gente comprenda… sutil, ¿verdad? El coach o entrenador ha de adoptar una postura similar de “comadrona” que ayuda a desarrollar habilidades, ¡sin olvidar que no es él quien las desarrolla, es su entrenado!

Esto último puede parecer algo obvio pero en la práctica no lo es tanto, porque obliga a actuar al entrenador de manera diferente a como suele funcionar el resto de las personas. Estamos acostumbrados a decir a los demás qué tienen que hacer (algunas veces hasta explicamos el cómo), suponiendo que lo que está claro para nosotros ha de estar igualmente claro para los demás. Y eso no es coaching. Si nos limitamos a hablar, a dar instrucciones, nuestro objetivo de desarrollar personas se pierde por el camino.

Recuerde:

  • Un coach puede ayudar a ganar un partido, pero no es quien sale al terreno de juego.
  • Si este texto sirve para algo, es simplemente para conseguir que donde antes usted hubiera hablado, ahora formulará una pregunta y dejará que su entrenado llegue a unas conclusiones y tome decisiones. Si son acertadas o no, es algo que ya se trabajará luego.

 

La estructura de las sesiones de coaching

Divida las sesiones de coaching en cuatro momentos principales:

  • Establecimiento de objetivos
  • Exploración de la situación real
  • Búsqueda de opciones
  • Toma de decisiones

A continuación, se presenta una guía de objetivos y preguntas que podrá utilizar el coach en cada una de las fases. No se trata de emplearlas de manera rígida, sino como facilitadores en la búsqueda de soluciones.

 

El establecimiento de objetivos.

Bien. Ahí está usted, con su entrenado delante, dispuestos a comenzar una sesión de coaching. Invariablemente, se comenzará estableciendo los objetivos que pretenden alcanzarse con la actividad de coaching.

Si es del entrenado de quien parte la iniciativa, es él quien debe definir los objetivos (con su ayuda, claro). Si es de usted de quien parte la idea, ha de procurar que el entrenado se sienta “propietario” de los objetivos por los que va a trabajar. Es fundamental para el éxito del programa conseguir un acuerdo sobre las metas.

Algunas preguntas útiles pueden ser:

“¿Sobre qué te gustaría que trabajáramos?”.

“¿Qué tipo de resultado te gustaría obtener al terminar esta sesión de trabajo?”.

“Relacionado con… ¿Cuál es tu objetivo a largo plazo?”.

“Relacionado con …, ¿Qué te gustaría que ocurriera (o que supieras hacer…), que no está sucediendo (no te ves capaz de desempeñar) ahora?”

Posible diálogo para comenzar, si la iniciativa parte del entrenador:

“Me interesa saber cómo vas con (el objetivo XXX)… (tras escuchar al entrenado) ¿Te has encontrado con alguna dificultad o problema?… ¿Cómo los has tratado de manejar y qué resultados te ha dado?” .

“Para comenzar a trabajar sobre… ¿Dónde crees que deberíamos centrarnos?”

 

La exploración de la situación actual

El coach dedicará un especial esfuerzo para que su entrenado describa la realidad de forma objetiva. Sabe que es verdad lo que dijo Pessoa “La vida es lo que hacemos de ella. El mundo que vemos no es el mundo, sino lo que somos“. Hay tantas formas de interpretar un problema como gente interpretándolo. Por ello, invertirá parte del tiempo de la sesión tratando de comprender cómo su discípulo entiende la situación, siguiendo con cuidado sus razonamientos. Eso quiere decir que no saltará enseguida para decir que “¡Vas en la dirección equivocada!“.

El coach escuchará, tomará notas, y después sacará a relucir los aspectos que él crea conveniente para el éxito de la tarea, siempre en forma de pregunta. Por ejemplo, si el entrenado ha omitido o ha pasado por alto aspectos importantes, el coach podría preguntar:

“¿De qué forma se relaciona (el aspecto omitido) con el problema que estamos tratando?”

“¿Qué efecto puede tener lo que tú comentas sobre (un aspecto pasado por alto)?”

Para explorar la situación actual, el entrenador puede emplear preguntas como:

“Descríbeme, en tus propias palabras, qué está pasando en este momento… ¿En qué te apoyas para estar seguro de ello?”

“¿Qué has intentado hasta ahora para solucionar el problema? ¿Qué resultados te ha dado?”

“¿Qué obstáculos hay que solucionar? ¿Qué es lo que ha impedido que siguieras adelante?”

“¿Qué consecuencias tiene esta situación sobre el logro de los objetivos?”

“¿Cómo estás de preocupado al respecto?, ¿En qué grado eso es importante para ti, tu desempeño?”

“¿Qué otras personas se ven afectadas por esto, aparte de ti? ¿Cómo les afecta?”

“¿Qué otros factores pueden ser relevantes?”

“¿Quién sabe de tu deseo de hacer algo al respecto? ¿Podemos contar con ellos?”

“¿Cuánto control tienes sobre los resultados?”

 

La búsqueda de opciones

Ahora se trata no de encontrar “la respuesta correcta”, sino listar el mayor número posible de alternativas. Se busca cantidad, no calidad. Cuantas más opciones posibles se tengan, más fácilmente se encontrarán las adecuadas.

El coach ha de procurar que sea el entrenado quien emita las opciones. Una vez que se haya sugerido una opción, el entrenador tiene prohibido (y evitará que el entrenado caiga en el error de) decir cosas como las siguientes,: “Bueno, no, eso no puede hacerse“, “No puede resolverse haciendo eso“, “Nunca aceptarían algo así“. Ahora no es el momento de hablar de eso: ya se sabe que lo más habitual es lanzarse a formular alternativas y, prácticamente al momento, rechazarlas porque no nos parecen convenientes. Los expertos en solución de problemas saben que es necesario separar el momento de emitir alternativas del momento de tomar decisiones.

Ante un bloqueo en la generación de opciones, el coach no ha de dar la respuesta, sino enfocar la conversación empleando preguntas del tipo:

“¿Que pasaría si…?”

“¿Qué podría pasar si emplearas XXX?”

“¿Qué pasaría si el obstáculo XXX no existiera?”

“¿De qué formas puedes cambiar la situación?”

“Haz una lista de posibles alternativas”.

“¿Qué posibilidades ves? Venga, dime las que se te ocurran. No pienses si son realistas o no, eso ya lo miraremos luego.”

“¿Qué beneficios o desventajas tienen esas opciones?”

“¿Cómo lo resolverías si tuvieras/ pudieras hacer…?”

“¿Cuáles, de todas esas alternativas te parece la más adecuada? ¿Por qué?”

Lluvia de ideas

Es conveniente que el coach fije las siguientes normas con su entrenado a la hora de generar alternativas.

1) Cuanto más opciones, mejor

2) Elimina la crítica

3) Combina diferentes opciones

Si observa que se las salta, interrumpirá a su discípulo amablemente: “Creo que ahora nos deberíamos concentrar en buscar alternativas, ya valoraremos luego si son adecuadas“.

 

La toma de decisiones

Es el momento de tomar las decisiones relacionadas con QUÉ HAY QUE HACER, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE Y CONTANDO CON QUIÉN. Pueden ser de utilidad cuestiones como:

“¿Cuáles son los siguientes pasos a dar?”

“¿Qué opciones eliges?”

“¿Cómo va a ayudarte esto alcanzar tus objetivos?”

“¿Con qué criterios medirás si los has alcanzado o no?”

“¿Cuándo los llevarás a la práctica?”

“¿Quién necesita saber cuáles son tus planes?”

“¿Que resistencias puedes encontrar, tanto internas como externas?”

“¿Qué apoyo necesitas y de parte de quien?”

“En una escala de 1 al 10, ¿con qué confianza te ves para llevar adelante el proyecto?”

“¿Qué puedo hacer yo para ayudarte?”

 

Conclusiones

Como otras herramientas en la gestión empresarial, la idea del coaching no es nada nueva. Cuando Goethe dijo “Trata a un hombre tal como es, y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre como puede y debe ser, y se convertirá en lo que puede y debe ser“, estaba recogiendo la esencia del coaching.

Es fundamental que el entrenador tenga una visión más optimista que la habitual sobre el potencial de las personas, y no emplee la crítica o el reproche en su relación con el entrenado. En el coaching de tareas, el entrenador ha de pensar en su discípulo en términos de su POTENCIAL FUTURO, no de su DESEMPEÑO en el PASADO.

El coaching persigue dos objetivos clave cuando se emplea para mejorar el desempeño: por un lado, involucrar a la persona en la acción que va a comenzar, conseguir que la haga “suya”, y por otro, tratar que el entrenado sea autosuficiente en el proceso, reuniendo por sí mismo la información relevante y tomando decisiones.

Esto hace que la principal forma de comunicación entre coach y entrenado adquiera forma interrogativa. Gran parte del éxito de los programas descansará en la habilidad de hacer preguntas y escuchar. Si uno se limita a decir o contar qué y cómo hacer las cosas, está negando la inteligencia de las personas. Preguntando, la ensalza.

 

Publicación original by Antonio Fuentes, Agosto 2015, en el blog de su web profesional.

 

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¡Un mundo sin quejas, es posible!

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“Si algo no te gusta, cámbialo. Si no puedes hacerlo, cambia tu actitud No te quejes”

CAMBIA LA FORMA DE VER LAS COSAS, Y LAS COSAS CAMBIARÁN DE FORMA.

En Julio del 2006 Will Bowen propuso a su comunidad “El reto de los 21 días” con el propósito de ayudar a eliminar cualquier rastro de queja o lamento y sus nocivas consecuencias para el individuo.

Su propuesta fue muy simple: “Te colocas una pulsera morada con la leyenda UN MUNDO SIN QUEJAS y lo mantienes durante 21 días sin emitir ningún tipo de queja o crítica”; así sea “me duele la cabeza” o “nada me está saliendo bien”.

Si durante este periodo emites algún lamento, debes cambiar la pulsera de muñeca y volver a empezar. La mayoría de los participantes logró superar este reto, pero les tomó un mínimo de 5 meses, un tiempo que evidencia la presencia de la cultura de la queja en nuestras vidas.

Un reto que cambiará tu vida y la de tus semejantes.

Ahora te estamos proponiendo asumir este reto de 21 días sin quejas, sin críticas y sin chismes… si lo logras, habrás hecho de tu vida un paraíso sin enfermedades. Tendrás mejor ánimo, menos dolores, relaciones más favorables, mayor autoestima, etc. Serás una persona más feliz y armoniosa.

¿Crees que puedes aceptar el reto?

Seis millones de personas ya lo han logrado desde 2006 cuando Will Bowen lanzó esta campaña en EEUU. Cada día se suman más personas para lograr un mundo mejor. México ya tiene una organización para apoyar “Un mundo sin quejas”

Muchas personas decían que no se quejaban demasiado, pero con el ejercicio se dieron cuenta que lo hacían unas 20 veces en promedio al día.

Quejarnos se ha convertido en una Pandemia.

¿Has notado que siempre hay algo de que quejarse? El clima, el tránsito, la inseguridad en las calles, las mentiras de los políticos, la salud, el dinero que no alcanza, etc., etc. Lo único que ganamos con la QUEJA es sentirnos peor.

“Cuando criticamos, nos quejamos o juzgamos, estamos emitiendo una energía discordante. Esta energía, por la Ley de Atracción, será devuelta a nosotros pero multiplicada. Esto alimenta aquello de lo que nos quejamos y lo hacemos más grande”

Con la queja te conectas con campos de baja energía que te debilitan, te hacen vulnerable a enfermedades, conflictos sociales y carencias. Por el contrario si hablas de GRATITUD te conectas a campos de ALTA energía, en los niveles donde se desarrolla el poder personal.

Nuestra propuesta es simple

ABANDONAS LA QUEJA Y TE LLENAS DE GRATITUD.

… así que mantén una observación especial de tus pensamientos y palabras y cada vez que te descubras quejándote, expresa un agradecimiento a la vida, al trabajo, a la salud… o a cualquier cosa que puedas agradecer de corazón… siempre tendrás algo para agradecer. Cada vez que emitas una queja tendrás que volver a empezar la cuenta de los días desde uno.

Pensar una queja o crítica y no la digo, ¿También cuenta?

Por suerte NO. Sólo las palabras que salen de tu boca son las que cuentan en este caso.
Quienes lo han logrado reconocen que no es para nada fácil, pero después de las tres semanas, o más, que tardes en lograr la meta, dejas inclusive de criticar con la mente.

¡ Adelante !… acepta el reto… demuéstrate que SI puedes, y vive la GRATITUD como una experiencia que se “siente”… y asciende a un mayor nivel de conciencia y despertar, donde el panorama de la vida será más amplio y amable contigo.

No hace falta que te pongas una pulsera morada, utiliza una piedra en el bolsillo o algo sencillo. Lo importante es aprender a darnos cuenta que a veces nos quejamos. No hay que darle fuerza a esto, simplemente cambias la pulsera de brazo y YA. Lo importante es darnos cuenta, no culparnos. Y a comenzar de nuevo hasta llegar a los 21 días.

¿Por qué 21 días?

Los científicos dicen que toma 21 días crear un hábito. Nos tomará 21 días dejar el hábito de la queja y formar el nuevo habito de la GRATITUD.

“Quejarse no debe confundirse con la crítica constructiva a través de la cual le haces saber a alguien que ha cometido un error o que tiene alguna deficiencia de modo tal que pueda mejorar. Y abstenerse de quejarse no necesariamente significa soportar malas conductas o actitudes”.

No hay nada de malo en decirle al mesero que tu sopa está fría y que necesita ser calentada; si te ciñes a los hechos, que son siempre neutrales. ¿Cómo te atreves a darme la sopa fría? ¿Eso es quejarse?

Publicación original by Antonio Fuentes, 2 de septiembre de 2009, en su blog: https://proyectospersis.wordpress.com

P.D.: Mi amigo Héctor Trinidad ahora entenderá mi envidia sana por la publicación de su libro “Cambia para cambiar el mundo“.

Saludos y Energía Positiva!